“Astros iluminados podem cegar e árvores robustas geram sombras.” A advertência, atribuída por Renato Bernhoeft e Miguel Gallo ao analisar a dinâmica do poder nas empresas familiares, revela um traço invisível, porém recorrente, especialmente, nas organizações patrimoniais brasileiras: a força centralizadora de um líder brilhante pode, paradoxalmente, impedir o desenvolvimento das próximas gerações. (BERNHOEFT; GALLO, 2003, p. 150-151).
E, quando observamos os dados estatísticos, o tema ganha contornos ainda mais contundentes. Mais de 90% das empresas brasileiras possuem origem ou perfil familiar, conforme levantamento do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
Outro dado amplamente divulgado pelo Banco do Brasil evidencia uma fragilidade desse modelo: cerca de 30% das empresas familiares chegam à segunda geração e apenas metade consegue sobreviver até a terceira, um índice que, ao meu ver, já tende a ser ainda menor diante da complexidade atual das relações empresariais.
No contexto mato-grossense, essa realidade assume proporções ainda mais sensíveis. Isso porque, o estado de Mato Grosso é um dos maiores polos econômicos do país, com forte concentração de riqueza nas mãos de famílias empresárias ligadas ao agronegócio, logística, construção civil, comércio e serviços.
Aliás, boa parte das companhias regionais que movimentam o PIB estadual nasceu como negócios familiares, estruturados sobre relações de confiança, tradição e liderança pessoal. A sucessão, portanto, ainda é tratada como assunto secundário nas empresas familiares.
Essa postergação revela um risco estrutural: o mesmo pioneirismo que construiu o patrimônio pode se converter em vulnerabilidade quando a gestão permanece personalista, sem instrumentos de governança ou planejamento jurídico que assegurem a continuidade do legado.
Como advogada especialista nesta área, percebo que a ausência desse debate está diretamente ligada à falta de compreensão sobre dois conceitos fundamentais: governança familiar, planejamento patrimonial e sucessório.
Enquanto a governança familiar se refere ao conjunto de regras, acordos, órgãos de comunicação e mecanismos que organizam as relações entre família, propriedade e gestão do negócio, os quais protegem vínculos e previnem conflitos; o planejamento patrimonial e sucessórioabrange as estratégias jurídicas, societárias e financeiras utilizadas para estruturar a proteção do patrimônio e sua transmissão ordenada entre gerações.
De forma objetiva, a governança familiar cria o “como conviver e decidir” e o planejamento patrimonial define o “como preservar e transmitir o patrimônio pagando o mínimo de imposto possível, dentro da legalidade”.
O custo cultural do “depois a gente vê”
O brasileiro evita falar sobre morte, mas evita ainda mais discutir questões sobre poder, dinheiro e daspróprias vulnerabilidades inerentes a um negócio familiar. Essa combinação gera um paradoxo: famílias constroem riqueza com dedicação extrema, mas se recusam a dialogar sobre como ela será preservada e transmitida.
Ademais, o custo pode ser ainda maior quando a família decide iniciar o processo de sucessão ou governança sem o devido compromisso. Não se trata de uma estrutura pronta, aplicável de forma padronizada; exige diálogo, transparência, alinhamento de expectativas e um percurso que, por natureza, é de médio a longo prazo.
Planejar sucessão não é um ato isolado: é um processo contínuo de maturidade coletiva da família empresária.
Quando o patrimônio vira campo de batalha
A ausência de planejamento sucessório costuma transformar o luto em litígio. Além da dor emocional, a família se vê diante de um inventário judicial complexo e, muitas vezes, de alto custo, especialmente quando envolve patrimônio expressivo, além dos gargalos administrativos.
Nesse cenário, o que deveria servir para amparar e dar continuidade ao legado familiar acaba, não raramente, resultando na dilapidação do patrimônio, seja pela demora processual, pela má gestão dos bens ou pelo conflito entre herdeiros.
É justamente por esse receio que muitas famílias empresárias têm buscado soluções prontas, embaladas em discursos sedutores de “blindagem patrimonial” ou na crença de que a holding familiar é o único caminho possível para organizar bens e relações, além da “redução de impostos”.
Esse é um equívoco perigoso. Não existe modelo único ou fórmula universal. Há um leque de alternativas jurídicas, societárias e tributárias que podem — e devem — ser avaliadas conforme a realidade de cada família, o estágio de maturidade emocional do grupo, o porte e o modelo do negócio.
A construção é gradual, personalizada e exige leveza, paciência e estratégia jurídica, sempre em conjunto com o contador e demais profissionais que sustentam o processo de governança e organização patrimonial.
Ao optar por esse caminho, é indispensável a família empresária contar com profissionais qualificados e de confiança, tais como advogados, contadores e consultores financeiros, que detenham experiência específica em governança familiar e planejamento patrimonial – e que realmente enxergaram a transformação após a implementação de tais estruturas.
A atuação integrada desses especialistas garante segurança técnica, solidez jurídica e eficiência estratégica, evitando estruturas frágeis, escolhas precipitadas ou modelos que, em vez de proteger, exponham o patrimônio e a própria família a riscos futuros.
Diante do envelhecimento da população, da profissionalização das empresas familiares e do aumento do patrimônio no país, a falta de planejamento sucessório extrapola a esfera privada, pois, é também uma questão econômica e social.
É hora de romper esse padrão cultural e compreender que planejar a sucessão não encerra uma história garante que ela continue.
E quando olhamos para o nosso Estado, essa urgência ganha contornos ainda mais evidentes.
VANESSA ALVES é advogada mato-grossense com experiência em Direito Empresarial e Civil, especializada em Contratos, e com ampla atuação no Agronegócio e no Direito Agrário. É sócia-fundadora do escritório Vanessa Alves Advocacia (VAA), sediado em Sorriso/MT (@vanessalvesoficial).
